Os novos tempos para as fusões

Antonio Wrobleski Filho

As fusões têm-se confirmado como caminho para as organizações manterem ou expandirem sua participação. Ao somar forças e buscar sinergias, as empresas conseguem gerar benefícios a elas e aos seus clientes, como desenvolvimento de soluções, melhor atendimento e, em muitos casos, redução de custos. Os movimentos do mercado nos últimos anos mostram que gestores empresariais de todos os segmentos devem estar atentos às fusões, ou até aquisições, pois elas têm assumido enorme importância em virtualmente todos os setores. Especialmente as fusões têm-se proliferado rapidamente em diversos formatos e propósitos e têm-se mostrado uma excelente forma para a organização crescer de forma rápida no futuro.

Este cenário é confirmado por instituições atentas. A Associação Nacional de Bancos de Investimento (Anbid), por exemplo, deixa claro que o mercado de fusões continua aquecido neste ano em função da carência de liquidez entre as organizações e por se tratar de uma alternativa para as empresas se defenderem dos reflexos da desaceleração econômica. No mundo, segundo a Anbid, o total geral movimentado no ano passado na área de fusões ultrapassou a casa dos US$ 3 trilhões.

No Brasil os números também são expressivos. Considerando só as empresas nacionais, o total das fusões chegou à casa dos R$ 100 bilhões. Para este ano, a Anbid prevê 573 fusões no País, frente a uma média histórica de 384 fusões ao ano registradas entre 2002-2005. Neste meio, destaque para os mercados de finanças (20%), energia (20%) e de alimentos e bebidas (15%), que representaram 55% das operações fechadas no primeiro semestre de 2009. Outros setores em alta neste sentido são transporte e logística (10%), papel e celulose (5%), TI/Telecom (5%), administração de shopping centers (5%), construção civil/imobiliário (5%) e outros (10%).

Aos gestores que podem estar diante da tarefa de liderar ou participar de uma fusão, fica aqui a informação de haver cinco estágios principais nestes processos: estratégia e desenho, integração, mensuração do desempenho, capacitação dos recursos humanos e governança.

Na primeira etapa, os executivos envolvidos no processo devem desenhar todo o projeto e estabelecer cada ação, com princípio, meio e fim. Devem estabelecer ainda um programa contínuo e de boa comunicação, análise e interpretação dos valores e cultura das empresas envolvidas e as habilidades distintas de cada uma. No estágio seguinte, deve ser estabelecido um tempo para a integração, que deve ser executado em uma única vez e com duração máxima de 12 meses. Além disso, deve ser elaborado o modelo de gestão de tomada de decisões rápidas, a infraestrutura de comunicação, as melhores práticas e um monitoramento de indicadores e fases cumpridas.

Na fase de mensuração do desempenho, os executivos devem elaborar de 12 a 20 KPIs (key-performance indicator, ou indicador-chave de desempenho) abertos para o processo, estabelecendo de quatro a cinco itens como "bandeiras vermelhas". Esta fase deve dispor de ferramentas para análise comparativa entre "antes" e "depois", sinergias e processos operacionais. A etapa seguinte, ligada ao desenvolvimento das pessoas, deve voltar-se ao negócio, no qual a capacitação para integrar deve permear toda a organização e linha gerencial, com atenção também às estruturas operativas.

O quinto estágio, de governança, é o mais importante e o principal instrumento de gestão voltado à sustentabilidade da estrutura organizacional, por meio das interações entre comunidade de negócios, auditoria independente e conselho fiscal. Os objetivos devem compreender a atratividade da organização no mercado financeiro e comercial, melhora do desempenho e redução do nível de risco da companhia.

Mas, embora estes passos sejam fundamentais, é importante que os gestores estejam atentos ao fato de que cada uma das organizações tem características únicas, e que, portanto, devem ser respeitadas.